第二百零二节 当老师
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徐雷蒙继续他的领导力课程培训：“前面我说过，领导力的主要任务是动员下属员工解决某些特定的难题；另外，领导者还有一个更长远的任务，那就是提升下属员工和领导者本身解决问题的能力。这两个任务都要求领导者要充当老师和教练的角色，为公司培育出人才。领导者必须会当老师，伟大的领导者肯定是伟大的老师。”
这时工程部经理布鲁斯大大咧咧地说：“雷蒙，别的不说，光是当老师这种事情，我们中国人是最擅长的。你没看见吗？我们公司每位经理都是好为人师的人，巴不得把自己所学的东西都像竹筒倒豆子一样教给下属员工。”
大家听了哈哈大笑，有人打趣说：“好为人师的人，要说布鲁斯是第二，没人敢认第一了！”这话一出，又引得大家开怀大笑。
张帆也在边上笑着补充说：“的确，我们每一位当经理或多、或少都当过自己下属员工的老师。不管那个经理的能力有多强，总是靠自己一个人的力量，肯定没有办法把本部门的事情做得面面俱到。只有把下属员工的能力培养出来，通过团队合作的方式才能顺利地完成艰巨的任务，自己所管辖的部门才能顺利运转。”
徐雷蒙接着说：“张总说得非常对！开发下属的工作能力是部门经理的主要职责之一。根据领导力专家们的研究，经理人在当老师这方面可以由低到高分为五个层次。第一个层次是‘管教型经理’，他们主要依靠职位权威来管理下属，经常说的一句话就是‘照我说的去做就行了’，靠‘管’、‘用的是萝卜加大棒’的形式来达成工作目标。”
坐在角落的一位主管笑着说：“我觉得我以前的上级经理就是这种人。他平时不苟言笑，经常摆着一幅高高在上的经理架子给我们布置工作；不管做什么事情，第一件事就是给我们设定一个很苛刻的目标……”
徐雷蒙点头微笑着说：“他做得也没错！经理人重要的工作任务之一，就是要给下属员工设定一个明确的目标。这样做不仅可以指引前进的方向、行动的重心，而且目标的本身也有激励人心的作用。你认为的‘苛刻’有可能是目标过于远大，挑战性太强了。我们作为领导者，要注意目标设定得既要远大又要现实，既有挑战性又有可能性。”
那位主管又接着话说：“可不是吗？有些时候他真没有考虑到我们的感受，布置完目标以后还要像老师对学生进行考试一样，经常盯着我们问来问去‘有没有完成目标了？’大家都觉得很烦。”
徐雷蒙解释说：“呵呵！定了目标当然要考核！如果没有考核，目标就得不到大家的尊重了。而且考核的结果还应该跟你们的绩效奖金、年终分红、职位晋升等等挂钩。我觉得这种‘管教型经理’除了设定目标和进行业绩考核之外，还要对下属进行能力训练，严格训练是‘管教型经理’最容易忽略的工作内容。接下来我要说当老师的第二个层次是‘说教型经理’，这一类经理人不依靠或者不仅仅依靠职位权威来压服下属员工，而是主要靠沟通来获得成果，靠‘说’
、‘正面的心理激励’来达成目标。”
有人举手提问：“徐老师，‘说教型经理’的主要有哪些特点？”
“概括起来，他们主要做了三件事：方法、反馈和赞扬。他们常说的三句话就是：‘你应该这么做。’、‘你做得怎么样？’和‘你做得很好！’”
看到大家都在认真地听讲，徐雷蒙背着手在大屏幕前慢慢地踱着方步，慢悠悠地说：“与‘管教型经理’相比，‘说教型经理’不止要求目标，还会向下属说明方法；不仅严格训练，还解释这些训练背后的逻辑；尽量做到以理服人，让人不仅仅口服，而且是心服。有些‘管教型经理’会说：‘我要求你马上完成这件事情，不管你用什么方法！’，但是‘说教型经理’往往会这样说：‘我们要这样做，主要的原因是……’”
“徐老师，我觉得你说的‘反馈’跟‘赞扬’是同一件事情吧？只不过‘赞扬’是正面的‘反馈’而已。”有位干部插话说。
徐雷蒙回答说：“你理解得很对。经理人不能在年初设定目标之后就什么都不管了，到年底就直接进行年度考核了；而是要在平时的工作中，跟踪目标的进展情况，给下属恰当的反馈。的确，‘赞扬’是‘反馈’的一种，而且是最重要的一种。大家都知道，正面的反馈?——赞扬，起着非常神奇的激励作用，它也是一门有原则可以遵循的艺术，要求大家要做得越具体越好、越真诚越好。接下来我要讲的第三个层次是‘身教型经理’，有人了解过这种领导者吗？”
“我们中国人有句老话：‘言传不如身教’。我觉得你说的‘身教型经理’应该是以身作则、亲自示范给别人看、靠成果来说服下属的，是这样的吗？”有位干部站起来回答说。
“你说得非常对！确实，做示范是这一类经理人的基本特征。他们自己有意识地‘做’示范，而且还要求下属有意识地‘看’示范。‘身教型经理’让下属更加直观、生动地受到教育，更加容易打动人心。跟示范紧密联系的是出成果，对下属员工来说成果是最好的激励手段。‘身教型经理’凭借自己卓越的修养、高超的领导手段，带领着下属员工获得让人激动的成果。通过这种成就感，让追随者紧紧地跟着自己的步伐，受到了良好的激励。下面，我要说的第四个层次是‘请教型经理’。”
“怎么请教也变成了提高领导力的手段了？”大家表示听不明白。
徐雷蒙笑呵呵地说：“大家先不要着急，听我慢慢说下去。前面三个层次的经理们都站在一个非常高的位置上，明确地告诉下属：‘我知道做什么、怎么做’、‘我来告诉你怎么做？’，大家看得出来：这三个层次的经理管理的成份多于领导的成分。而‘请教型经理’以一个很低的姿态，发动下属员工解决难题，经常问：‘你觉得应该怎么做？’”
“为什么领导者要请教自己的下属应该怎么做？这样不是让自己失去了权威了吗？”有人直截了当地说出自己心里的疑惑。
“大家知道，领导力是动员下属员
工解决难题；而且大家也知道，难题是没有显而易见的正确答案的，要解决这些难题还需要下属员工本身。在这个时候领导不仅说自己不知道，而且会把重点转移到下属员工身上，问另一个问题：‘你们觉得应该怎么做？’。在这个层次上的经理，已经开始重点往培养员工的角度转移了。” 徐雷蒙解释道。
“哦，原来是这样的！”大家恍然大悟。
“‘请教型经理’不仅仅要问他的下属员工应该怎么做，甚至有些时候会主动说在某件事情上‘我错了’。只有真正愿意说‘我错了’的经理人，才会真正做到请教。人都不是圣贤，肯定会有出错的时候，领导者要勇于面对自己的失误，坦诚承认自己的过错，说一声‘我错了’，这样做既能建立跟下属员工更好的关系，又能让自己更好地向员工请教。另外还有一句话就是‘请你教教我’，从字面上直接的理解就是请对方教自己。不管是上级、平级还是下级，勇敢的领导者不怕暴露自己的无知、勇于不耻下问，这样的行为是值得表扬的。你通过请教下属员工，其实也是帮他理清思路、总结经验；帮助他学习的一个过程，反过来说也是你在教他的过程。”
张帆总结说：“学习的几个层次是：听懂了，不会做；会做了，不会教；又会做又会教人。领导者让自己的下属员工达到‘教人’的地步，实际上也在培养那个名下属员工成才。在这个时候你不仅仅是在培养追随者，更是培养出新一代的领导者。”
“张总说得很对！接下来我要说当老师的第五个层次是‘传教型经理’。要真正成为培养领导者的领导者，必须学会传教，这是领导者当老师的最高层次。在这个层次上的经理人跟传教士一样，把价值观、意义传递下去，带领着别人共同修行。‘传教型经理’关心三件事情：意义、价值观、教育员工。管理型的教导和领导型的教导是不一样的：管理型的教导是在教书，领导型的教导是在育人。在‘传教’这个层面上，领导者要的就是着重培养人才。”
这时又有干部举手提问：“徐老师，你说的这五个层次是由低到高排列的，是不是可以用较高的层次来取代较低的层次？”
“我觉得不是！每个层次都是经理人需要掌握的教导工具。只是越高的层次，越难掌握。卓越的领导者要熟练掌握这五种教导工具，如果你只会用其中的一种或者两种，很难在特定的场景中有效地当老师。”
张帆补充说：“在管理界有句老话：‘如果你只会使用锤子，那么你看到的所有问题都像钉子’。作为飞马公司的核心管理层，我们碰到的问题不一定都是钉子，也有可能是螺丝、木块或者铁丝。在这种情况下，除了会用锤子之外，你还要学会用扳手、锯子、钳子等等工具。”
“有领导力专家提出，建议我们作为经理人当老师时，可以遵循因材施教、以教而学、启发、寓教于乐、打造教导型组织等五个原则，它们在管教、说教、身教、请教、传教等每一个层次上都适用。” 徐雷蒙也补充说。
徐雷蒙继续他的领导力课程培训：“前面我说过，领导力的主要任务是动员下属员工解决某些特定的难题；另外，领导者还有一个更长远的任务，那就是提升下属员工和领导者本身解决问题的能力。这两个任务都要求领导者要充当老师和教练的角色，为公司培育出人才。领导者必须会当老师，伟大的领导者肯定是伟大的老师。”
这时工程部经理布鲁斯大大咧咧地说：“雷蒙，别的不说，光是当老师这种事情，我们中国人是最擅长的。你没看见吗？我们公司每位经理都是好为人师的人，巴不得把自己所学的东西都像竹筒倒豆子一样教给下属员工。”
大家听了哈哈大笑，有人打趣说：“好为人师的人，要说布鲁斯是第二，没人敢认第一了！”这话一出，又引得大家开怀大笑。
张帆也在边上笑着补充说：“的确，我们每一位当经理或多、或少都当过自己下属员工的老师。不管那个经理的能力有多强，总是靠自己一个人的力量，肯定没有办法把本部门的事情做得面面俱到。只有把下属员工的能力培养出来，通过团队合作的方式才能顺利地完成艰巨的任务，自己所管辖的部门才能顺利运转。”
徐雷蒙接着说：“张总说得非常对！开发下属的工作能力是部门经理的主要职责之一。根据领导力专家们的研究，经理人在当老师这方面可以由低到高分为五个层次。第一个层次是‘管教型经理’，他们主要依靠职位权威来管理下属，经常说的一句话就是‘照我说的去做就行了’，靠‘管’、‘用的是萝卜加大棒’的形式来达成工作目标。”
坐在角落的一位主管笑着说：“我觉得我以前的上级经理就是这种人。他平时不苟言笑，经常摆着一幅高高在上的经理架子给我们布置工作；不管做什么事情，第一件事就是给我们设定一个很苛刻的目标……”
徐雷蒙点头微笑着说：“他做得也没错！经理人重要的工作任务之一，就是要给下属员工设定一个明确的目标。这样做不仅可以指引前进的方向、行动的重心，而且目标的本身也有激励人心的作用。你认为的‘苛刻’有可能是目标过于远大，挑战性太强了。我们作为领导者，要注意目标设定得既要远大又要现实，既有挑战性又有可能性。”
那位主管又接着话说：“可不是吗？有些时候他真没有考虑到我们的感受，布置完目标以后还要像老师对学生进行考试一样，经常盯着我们问来问去‘有没有完成目标了？’大家都觉得很烦。”
徐雷蒙解释说：“呵呵！定了目标当然要考核！如果没有考核，目标就得不到大家的尊重了。而且考核的结果还应该跟你们的绩效奖金、年终分红、职位晋升等等挂钩。我觉得这种‘管教型经理’除了设定目标和进行业绩考核之外，还要对下属进行能力训练，严格训练是‘管教型经理’最容易忽略的工作内容。接下来我要说当老师的第二个层次是‘说教型经理’，这一类经理人不依靠或者不仅仅依靠职位权威来压服下属员工，而是主要靠沟通来获得成果，靠‘说’
、‘正面的心理激励’来达成目标。”
有人举手提问：“徐老师，‘说教型经理’的主要有哪些特点？”
“概括起来，他们主要做了三件事：方法、反馈和赞扬。他们常说的三句话就是：‘你应该这么做。’、‘你做得怎么样？’和‘你做得很好！’”
看到大家都在认真地听讲，徐雷蒙背着手在大屏幕前慢慢地踱着方步，慢悠悠地说：“与‘管教型经理’相比，‘说教型经理’不止要求目标，还会向下属说明方法；不仅严格训练，还解释这些训练背后的逻辑；尽量做到以理服人，让人不仅仅口服，而且是心服。有些‘管教型经理’会说：‘我要求你马上完成这件事情，不管你用什么方法！’，但是‘说教型经理’往往会这样说：‘我们要这样做，主要的原因是……’”
“徐老师，我觉得你说的‘反馈’跟‘赞扬’是同一件事情吧？只不过‘赞扬’是正面的‘反馈’而已。”有位干部插话说。
徐雷蒙回答说：“你理解得很对。经理人不能在年初设定目标之后就什么都不管了，到年底就直接进行年度考核了；而是要在平时的工作中，跟踪目标的进展情况，给下属恰当的反馈。的确，‘赞扬’是‘反馈’的一种，而且是最重要的一种。大家都知道，正面的反馈?——赞扬，起着非常神奇的激励作用，它也是一门有原则可以遵循的艺术，要求大家要做得越具体越好、越真诚越好。接下来我要讲的第三个层次是‘身教型经理’，有人了解过这种领导者吗？”
“我们中国人有句老话：‘言传不如身教’。我觉得你说的‘身教型经理’应该是以身作则、亲自示范给别人看、靠成果来说服下属的，是这样的吗？”有位干部站起来回答说。
“你说得非常对！确实，做示范是这一类经理人的基本特征。他们自己有意识地‘做’示范，而且还要求下属有意识地‘看’示范。‘身教型经理’让下属更加直观、生动地受到教育，更加容易打动人心。跟示范紧密联系的是出成果，对下属员工来说成果是最好的激励手段。‘身教型经理’凭借自己卓越的修养、高超的领导手段，带领着下属员工获得让人激动的成果。通过这种成就感，让追随者紧紧地跟着自己的步伐，受到了良好的激励。下面，我要说的第四个层次是‘请教型经理’。”
“怎么请教也变成了提高领导力的手段了？”大家表示听不明白。
徐雷蒙笑呵呵地说：“大家先不要着急，听我慢慢说下去。前面三个层次的经理们都站在一个非常高的位置上，明确地告诉下属：‘我知道做什么、怎么做’、‘我来告诉你怎么做？’，大家看得出来：这三个层次的经理管理的成份多于领导的成分。而‘请教型经理’以一个很低的姿态，发动下属员工解决难题，经常问：‘你觉得应该怎么做？’”
“为什么领导者要请教自己的下属应该怎么做？这样不是让自己失去了权威了吗？”有人直截了当地说出自己心里的疑惑。
“大家知道，领导力是动员下属员
工解决难题；而且大家也知道，难题是没有显而易见的正确答案的，要解决这些难题还需要下属员工本身。在这个时候领导不仅说自己不知道，而且会把重点转移到下属员工身上，问另一个问题：‘你们觉得应该怎么做？’。在这个层次上的经理，已经开始重点往培养员工的角度转移了。” 徐雷蒙解释道。
“哦，原来是这样的！”大家恍然大悟。
“‘请教型经理’不仅仅要问他的下属员工应该怎么做，甚至有些时候会主动说在某件事情上‘我错了’。只有真正愿意说‘我错了’的经理人，才会真正做到请教。人都不是圣贤，肯定会有出错的时候，领导者要勇于面对自己的失误，坦诚承认自己的过错，说一声‘我错了’，这样做既能建立跟下属员工更好的关系，又能让自己更好地向员工请教。另外还有一句话就是‘请你教教我’，从字面上直接的理解就是请对方教自己。不管是上级、平级还是下级，勇敢的领导者不怕暴露自己的无知、勇于不耻下问，这样的行为是值得表扬的。你通过请教下属员工，其实也是帮他理清思路、总结经验；帮助他学习的一个过程，反过来说也是你在教他的过程。”
张帆总结说：“学习的几个层次是：听懂了，不会做；会做了，不会教；又会做又会教人。领导者让自己的下属员工达到‘教人’的地步，实际上也在培养那个名下属员工成才。在这个时候你不仅仅是在培养追随者，更是培养出新一代的领导者。”
“张总说得很对！接下来我要说当老师的第五个层次是‘传教型经理’。要真正成为培养领导者的领导者，必须学会传教，这是领导者当老师的最高层次。在这个层次上的经理人跟传教士一样，把价值观、意义传递下去，带领着别人共同修行。‘传教型经理’关心三件事情：意义、价值观、教育员工。管理型的教导和领导型的教导是不一样的：管理型的教导是在教书，领导型的教导是在育人。在‘传教’这个层面上，领导者要的就是着重培养人才。”
这时又有干部举手提问：“徐老师，你说的这五个层次是由低到高排列的，是不是可以用较高的层次来取代较低的层次？”
“我觉得不是！每个层次都是经理人需要掌握的教导工具。只是越高的层次，越难掌握。卓越的领导者要熟练掌握这五种教导工具，如果你只会用其中的一种或者两种，很难在特定的场景中有效地当老师。”
张帆补充说：“在管理界有句老话：‘如果你只会使用锤子，那么你看到的所有问题都像钉子’。作为飞马公司的核心管理层，我们碰到的问题不一定都是钉子，也有可能是螺丝、木块或者铁丝。在这种情况下，除了会用锤子之外，你还要学会用扳手、锯子、钳子等等工具。”
“有领导力专家提出，建议我们作为经理人当老师时，可以遵循因材施教、以教而学、启发、寓教于乐、打造教导型组织等五个原则，它们在管教、说教、身教、请教、传教等每一个层次上都适用。” 徐雷蒙也补充说。