第一百九十五节 目标的制定
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“按以往的一贯做法，我们飞马公司是怎样制定公司及各员工的年度目标的？”张帆问道。
“一般流程是这样的：首先，总经理向经理层阐述公司下一财政年度的目标和发展方向；然后，由各部门经理向自己负责的团队传达这些目标；接下来，由部门经理组织团队下属员工制定部门分目标、个人目标；最后，以公司目标的实现作为主要参考基准，由部门经理制定下属员工的业绩考核标准细节和行动计划，员工今后的工资调整、奖金、晋升等等都会与业绩考核的结果密切关联起来。”李安娜回答说。
“这是一个典型的自上而下制定目标的流程，其目的是让公司所有员工都按照高级管理者安排的路线走。”张帆总结道。
“是的，我们之前一直是这么做的。这么多年的实践下来，大家都觉得运行得很好，没有发现什么问题。”李安娜信心满满地回答说。
“你说的‘大家’指的是哪些人？是公司的管理层，还是基层的员工？”张帆又问道。
“呵呵！张总，你也知道，我们飞马公司有2000多名员工，在制定公司目标的时候肯定不会考虑到基层员工的想法。要不然工作量太庞大了，在时间上我们根本就来不及。”
“可是公司的目标恰恰就是在这些人的手中完成的啊！这种自上而下制定目标的方法，会导致员工无法参与公司目标的制定与决策，有可能降低员工工作的积极性。根据我的以往经验，很多公司里存在的问题比如说士气低落、沟通不畅、消极怠工、频繁跳槽、压力过大等等现象，就是这种纯粹的由上而下的管理方式引起的。”
李安娜反驳说：“但是，你不觉得这样做会节约了大量的时间，减少了不少的麻烦吗？你想想，总经理为各位经理设定目标，经理再为下属主管设定目标，然后再由主管给一线员工设定目标……这样做不但符合逻辑，而且制定目标的效率也非常高。”
“这样做的效率的确是很高。可是由于员工没有参与目标的制定，会缺乏强烈的责任感；如果管理者让员工参与制定目标，员工就会关心企业的目标和业务的发展情况，由此可以提升团队的凝聚力、激发员工的创造力、员工的工作视野也会更加开阔。”
李安娜迷茫地看着张帆问道：“张总，你的意思是说：我们今年要用由下往上的方向制定公司目标？可是你知道吗？较低级别的员工根本就不了解公司的整体状况，也不会理会公司上层领导者的意愿，他们制定出来的目标很可能不符合公司的发展需求；再说了，大部分员工从来没有参与过制定公司级别的目标与决策，甚至不知道目标应该包含哪几个部分；哪怕有些员工曾经参与过，但是由于过去的一些失败的经验教训，他们可能对此心怀恐惧，甚至会认为管理者让他参考制定目标只是一个陷阱。我觉得这种由下而上的制定方式，没法保证制定出来的公司目标的质量、可行性。”
“你说得非常有道理！我并没有说一定要完全采用自下而上的方式。作为管理者，最重要的工作职责就是成功地
实现所有既定的目标；而在实现目标的过程中，需要每一位员工的努力和投入。如果在制定目标的过程中，管理者让员工充分参与并发挥积极的作用，让他们清楚地了解公司的任务，帮助员工确立自己的目标，这时公司目标更容易实现。对于管理者本身来说，他需要更清楚地了解企业的目标对员工可能产生的影响，并此始终保持积极的态度；确保员工的目标与公司整体目标、甚至团队目标相一致；同时确保每一位参与制定目标的员工都能实现自己的目标。”张帆继续解释道。
“张总，你说的这些我都懂，可是真正要实现起来却挺难的。你想想看我们这么大的一家公司，一边要照顾到公司的总体目标，另一边也要考虑员工个人的感受，怎么可能会做得面面俱到呢？”李安娜摇了摇头，坦诚地说。
“好，那我举一个现实工作中的例子，来看一下管理者是如何跟下属员工达成一致目标的。比如说，我们公司在及时交付率方面目标是98%。按照自上而下制定目标的做法，就是要求物流部门及时发货率在98%以上；为了达成这一及时发货率目标，生产部、质量部、仓库等等部门的分目标可能要到99%以上了；我们把分目标给了部门经理以后，他们再层层往下压，为了安全起见还会进一步收紧……最后到了生产车间某一位领班的工作目标，就有可能要求百分之一百及时交货了！这位领班怎么都不能理解，为什么会有不合理的工作目标？在这种情况下，他会选择抗拒、不尊重这个目标，因为他心里很清楚它根本就无法达成，上级给他制定这一目标的时候就是在拿他开玩笑。”
“我明白自上而下制定目标方式是有一点缺陷的；但如果变成自下而上的方式，那位领班只要求自己做到98%；其它员工制定目标时会考虑：在别的工站耽搁了一下、质量部再延误了一下、到仓库又出现了一点小状况……层层考虑、层层内收，那么公司的目标可能连95%都达不到了。” 李安娜举了一个反例。
“在这个时候，管理者应该综合这两种目标制定方式的优、缺点，组织一个专门的会议，把相关员工召集在一起，说明公司目标的来源和制定此目标的意义所在，创造出一个有利于沟通、交流的环境；每一位参与制定目标的人，都可以参加所有小组的讨论、公开坦诚的交流，可以提出自己的观点、质疑对方的观点，在小组讨论的时候要尊重每一个人提出来的意见，并提供具有建设性的反馈意见。管理者只需要告诉大家：公司的总目标是98%，每个小组、每个部门、每个人如何实现这个目标？可以运用脑力风暴的方式进行讨论。” 张帆详细的介绍说。
“你是说要求全员参与，与下属员工一起制定目标？我知道了，通过这种办法可以让大家对公司的目标更加清晰明了；由于整个过程都有参考，下属员工对制定的目标、要采取的行动计划也会比较认可，执行起来更有积极性。”李安娜恍然大悟地说。
“就是这个意思！制定目标是管理员工工作的重要一环。管理者通常可以分为三个步骤来运用这种方
法，与下属员工共同制定工作目标。”
第一，向下属员工详细解释管理者的预期目标和预期结果。在这种沟通场合中，管理者要指导下属员工制定自己的目标，以便为公司目标的实现做出最大的贡献；与每一位员工一起讨论如何才能达到预期的效果与目标；向大家阐述目标最难实现的部分是什么，并且分组讨论一起商讨对策。管理者要明白：共同制定一个很难、但可以实现的目标，比一个不明确的目标更能激发员工的工作热情；
第二，管理者与所有参与者进行讨论达成目标的时间表、行动计划 ，并按照事情的轻、重、缓、急将行动计划进行排序。排序的目的是帮助员工了解每一个目标的重要性，以便让他们在日常工作中做出正确的决策。管理者还要讨论如何考评员工，向员工清楚地解释工作绩效的具体衡量标准；
第三，让全体员工全力地投入到大家都认可的目标实施过程当中。这是非常关键的一点，没有员工的投入，制定的目标就毫无意义了。
通过上述的三个步骤以后，管理者还需要让员工知道：管理者会监控整个目标的实现过程，并利用监测手段进行跟踪、适时地更新目标；在制定目标和绩效评估的过程中不断给予员工鼓励，始终支持维护员工的利益；保证整个制定目标的过程也得到上级管理者的支持、认可。
“除此之外，也要讨论如何对优秀的员工进行奖励。如果让他们参与了决策，却忘记了让他们参与制定奖励规则的过程，这是不公平的。如果实现目标的员工与没有实现目标的员工一样的待遇，员工就会士气低落、心怀不满，最终导致频繁跳槽。”张帆最后补充说。
“管理者除了帮助下属员工制定目标之外，也要让他们知道：找到解决问题的办法是他们的义务；上级领导安排的工作，不能直接说‘我做不了’、‘我做不到’……公司是为了解决问题才请他们来工作的，如果不能解决问题他们就没有价值了。工作推进中遇到困难无法继续进行，这是很正常的，他们需要做的是主动寻找答案和办法，哪怕他的办法不妥，那么就去问，但无论如何不能对你的领导说‘我不会’。” 李安娜说道。
“有道理。管理者主动去帮助下属员工是应该的，但不能变成下属员工的依赖。”张帆表示同意。
李安娜继续说：“有一次我在办公室里，听见隔壁团队的领导安排W同事订一个会议室。有公司工作经验的人都知道，会议室是很难订到的，弄不好还需要‘托关系、走后门’。这位W同事可能是没有订到，于是和他的领导说‘我没订到’，他的领导直接就急了，说：‘那怎么办？难道需要我亲自来订吗？’这位领导发火是有道理的，这位W同事在发现自己订不到会议室后，应该做的是自己想办法解决问题，最简单的就是向老同事咨询。解决问题的能力是员工最关键的能力，没有之一。在工作中遇到困难特别正常，在这时我们有一项义务，就是找到解决问题的办法。所以我说，制定目标重要，让下属员工现实目标更重要。”
“按以往的一贯做法，我们飞马公司是怎样制定公司及各员工的年度目标的？”张帆问道。
“一般流程是这样的：首先，总经理向经理层阐述公司下一财政年度的目标和发展方向；然后，由各部门经理向自己负责的团队传达这些目标；接下来，由部门经理组织团队下属员工制定部门分目标、个人目标；最后，以公司目标的实现作为主要参考基准，由部门经理制定下属员工的业绩考核标准细节和行动计划，员工今后的工资调整、奖金、晋升等等都会与业绩考核的结果密切关联起来。”李安娜回答说。
“这是一个典型的自上而下制定目标的流程，其目的是让公司所有员工都按照高级管理者安排的路线走。”张帆总结道。
“是的，我们之前一直是这么做的。这么多年的实践下来，大家都觉得运行得很好，没有发现什么问题。”李安娜信心满满地回答说。
“你说的‘大家’指的是哪些人？是公司的管理层，还是基层的员工？”张帆又问道。
“呵呵！张总，你也知道，我们飞马公司有2000多名员工，在制定公司目标的时候肯定不会考虑到基层员工的想法。要不然工作量太庞大了，在时间上我们根本就来不及。”
“可是公司的目标恰恰就是在这些人的手中完成的啊！这种自上而下制定目标的方法，会导致员工无法参与公司目标的制定与决策，有可能降低员工工作的积极性。根据我的以往经验，很多公司里存在的问题比如说士气低落、沟通不畅、消极怠工、频繁跳槽、压力过大等等现象，就是这种纯粹的由上而下的管理方式引起的。”
李安娜反驳说：“但是，你不觉得这样做会节约了大量的时间，减少了不少的麻烦吗？你想想，总经理为各位经理设定目标，经理再为下属主管设定目标，然后再由主管给一线员工设定目标……这样做不但符合逻辑，而且制定目标的效率也非常高。”
“这样做的效率的确是很高。可是由于员工没有参与目标的制定，会缺乏强烈的责任感；如果管理者让员工参与制定目标，员工就会关心企业的目标和业务的发展情况，由此可以提升团队的凝聚力、激发员工的创造力、员工的工作视野也会更加开阔。”
李安娜迷茫地看着张帆问道：“张总，你的意思是说：我们今年要用由下往上的方向制定公司目标？可是你知道吗？较低级别的员工根本就不了解公司的整体状况，也不会理会公司上层领导者的意愿，他们制定出来的目标很可能不符合公司的发展需求；再说了，大部分员工从来没有参与过制定公司级别的目标与决策，甚至不知道目标应该包含哪几个部分；哪怕有些员工曾经参与过，但是由于过去的一些失败的经验教训，他们可能对此心怀恐惧，甚至会认为管理者让他参考制定目标只是一个陷阱。我觉得这种由下而上的制定方式，没法保证制定出来的公司目标的质量、可行性。”
“你说得非常有道理！我并没有说一定要完全采用自下而上的方式。作为管理者，最重要的工作职责就是成功地
实现所有既定的目标；而在实现目标的过程中，需要每一位员工的努力和投入。如果在制定目标的过程中，管理者让员工充分参与并发挥积极的作用，让他们清楚地了解公司的任务，帮助员工确立自己的目标，这时公司目标更容易实现。对于管理者本身来说，他需要更清楚地了解企业的目标对员工可能产生的影响，并此始终保持积极的态度；确保员工的目标与公司整体目标、甚至团队目标相一致；同时确保每一位参与制定目标的员工都能实现自己的目标。”张帆继续解释道。
“张总，你说的这些我都懂，可是真正要实现起来却挺难的。你想想看我们这么大的一家公司，一边要照顾到公司的总体目标，另一边也要考虑员工个人的感受，怎么可能会做得面面俱到呢？”李安娜摇了摇头，坦诚地说。
“好，那我举一个现实工作中的例子，来看一下管理者是如何跟下属员工达成一致目标的。比如说，我们公司在及时交付率方面目标是98%。按照自上而下制定目标的做法，就是要求物流部门及时发货率在98%以上；为了达成这一及时发货率目标，生产部、质量部、仓库等等部门的分目标可能要到99%以上了；我们把分目标给了部门经理以后，他们再层层往下压，为了安全起见还会进一步收紧……最后到了生产车间某一位领班的工作目标，就有可能要求百分之一百及时交货了！这位领班怎么都不能理解，为什么会有不合理的工作目标？在这种情况下，他会选择抗拒、不尊重这个目标，因为他心里很清楚它根本就无法达成，上级给他制定这一目标的时候就是在拿他开玩笑。”
“我明白自上而下制定目标方式是有一点缺陷的；但如果变成自下而上的方式，那位领班只要求自己做到98%；其它员工制定目标时会考虑：在别的工站耽搁了一下、质量部再延误了一下、到仓库又出现了一点小状况……层层考虑、层层内收，那么公司的目标可能连95%都达不到了。” 李安娜举了一个反例。
“在这个时候，管理者应该综合这两种目标制定方式的优、缺点，组织一个专门的会议，把相关员工召集在一起，说明公司目标的来源和制定此目标的意义所在，创造出一个有利于沟通、交流的环境；每一位参与制定目标的人，都可以参加所有小组的讨论、公开坦诚的交流，可以提出自己的观点、质疑对方的观点，在小组讨论的时候要尊重每一个人提出来的意见，并提供具有建设性的反馈意见。管理者只需要告诉大家：公司的总目标是98%，每个小组、每个部门、每个人如何实现这个目标？可以运用脑力风暴的方式进行讨论。” 张帆详细的介绍说。
“你是说要求全员参与，与下属员工一起制定目标？我知道了，通过这种办法可以让大家对公司的目标更加清晰明了；由于整个过程都有参考，下属员工对制定的目标、要采取的行动计划也会比较认可，执行起来更有积极性。”李安娜恍然大悟地说。
“就是这个意思！制定目标是管理员工工作的重要一环。管理者通常可以分为三个步骤来运用这种方
法，与下属员工共同制定工作目标。”
第一，向下属员工详细解释管理者的预期目标和预期结果。在这种沟通场合中，管理者要指导下属员工制定自己的目标，以便为公司目标的实现做出最大的贡献；与每一位员工一起讨论如何才能达到预期的效果与目标；向大家阐述目标最难实现的部分是什么，并且分组讨论一起商讨对策。管理者要明白：共同制定一个很难、但可以实现的目标，比一个不明确的目标更能激发员工的工作热情；
第二，管理者与所有参与者进行讨论达成目标的时间表、行动计划 ，并按照事情的轻、重、缓、急将行动计划进行排序。排序的目的是帮助员工了解每一个目标的重要性，以便让他们在日常工作中做出正确的决策。管理者还要讨论如何考评员工，向员工清楚地解释工作绩效的具体衡量标准；
第三，让全体员工全力地投入到大家都认可的目标实施过程当中。这是非常关键的一点，没有员工的投入，制定的目标就毫无意义了。
通过上述的三个步骤以后，管理者还需要让员工知道：管理者会监控整个目标的实现过程，并利用监测手段进行跟踪、适时地更新目标；在制定目标和绩效评估的过程中不断给予员工鼓励，始终支持维护员工的利益；保证整个制定目标的过程也得到上级管理者的支持、认可。
“除此之外，也要讨论如何对优秀的员工进行奖励。如果让他们参与了决策，却忘记了让他们参与制定奖励规则的过程，这是不公平的。如果实现目标的员工与没有实现目标的员工一样的待遇，员工就会士气低落、心怀不满，最终导致频繁跳槽。”张帆最后补充说。
“管理者除了帮助下属员工制定目标之外，也要让他们知道：找到解决问题的办法是他们的义务；上级领导安排的工作，不能直接说‘我做不了’、‘我做不到’……公司是为了解决问题才请他们来工作的，如果不能解决问题他们就没有价值了。工作推进中遇到困难无法继续进行，这是很正常的，他们需要做的是主动寻找答案和办法，哪怕他的办法不妥，那么就去问，但无论如何不能对你的领导说‘我不会’。” 李安娜说道。
“有道理。管理者主动去帮助下属员工是应该的，但不能变成下属员工的依赖。”张帆表示同意。
李安娜继续说：“有一次我在办公室里，听见隔壁团队的领导安排W同事订一个会议室。有公司工作经验的人都知道，会议室是很难订到的，弄不好还需要‘托关系、走后门’。这位W同事可能是没有订到，于是和他的领导说‘我没订到’，他的领导直接就急了，说：‘那怎么办？难道需要我亲自来订吗？’这位领导发火是有道理的，这位W同事在发现自己订不到会议室后，应该做的是自己想办法解决问题，最简单的就是向老同事咨询。解决问题的能力是员工最关键的能力，没有之一。在工作中遇到困难特别正常，在这时我们有一项义务，就是找到解决问题的办法。所以我说，制定目标重要，让下属员工现实目标更重要。”