卷三 质量为本 第一百四十九节 领导力
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内部审核沟通、动员会议结束之后，田东和质量工程师王浩两人一起回到田东的办公室，继续讨论工作上的事情。
王浩笑着说：“在我还没有调入组装车间工作之前，就听说你们组装车间生产部开会的时候会场气氛总是混乱不堪的，生产主管、生产工程师、生产领班各说各的，相互指责、相互推诿，谁也不服谁，为此我很是担心。可是从今天开会的状况来看，完全不是那么回事啊。”
田东笑了笑：“我刚来的时候，气氛的确不是很好，一开会就吵架，那个时候大家的火气都很大。但是现在已经改变了很多了。”
“是吗？那你是怎么让他们变得服服帖帖的？” 王浩很想知道田东在这么短时间内就搞定下属员工的秘诀。
田东解释说，一般来说管理者的权威来自五个方面：
第一，管理者可以运用公司组织架构上法定地位赋予的权力，并充分发挥其影响力。比如说，田东是飞马公司任命的生产主管，在组织架构上要求生产工程师、生产领班直接向他汇报工作，并严格执行田东下达的工作指令。田东的工作指令受到公司规章制度的保护，具有权威性；
第二，如果某个下属故意不执行，或者消极执行管理者下达的决定，管理者可以运用《员工手册》的相关规定，做出调职、降级、惩戒、解雇等等负激励手段，杀一儆百，让所有下属员工今后都顺从他的旨意，从而竖立管理者自己的权威性；
第三，对于优秀的员工，管理者可以适当运用加薪、升职、额外奖金等等补偿手段，为全体员工树立榜样，来影响下属的行为，并竖立管理者自己在广大员工心目中的权威性；
第四，管理者借着自己拥有的丰富经验、灵通信息、技术、准确的分析判断力，让下属感到信服，也会竖立他的权威。此时，下属员工接受他提议、工作指引，是因为对管理者本身能力很有信心而接受它；
第五，管理者可以以他在部属心中的个人魅力以支配部属的行为，部属因尊重、崇拜管理者而主动地向管理者认同，并设法按管理者的旨意办事。
田东继续介绍道：“我们作为管理者，除了要了解自己的下属个性之外，还要运用马斯洛需求层次理论的相关知识，结合下属员工的实际情况、有针对性地运用上述的五种权威，才能有效地管理好我们的员工。”
马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重、自我实现五大类，依次由较低层次到较高层次排列。在自我实现需求之后，还有自我超越需求，但通常不作为马斯洛需求层次理论中必要的层次，大多数会将自我超越合并至自我实现需求当中。
通俗理解：假如一个人同时缺乏食物、安全、爱和尊重，通常对食物的需求量是最强烈的，其它需要则显得不那么重要。此时人的意识几乎全被饥饿所占据，所有能量都被用来获取食物。在这种极端情况下，人生的全部意义就是吃，其它
什么都不重要。只有当人从生理需要的控制下解放出来时，才可能出现更高级的、社会化程度更高的需要如安全的需要。
“我们的社会在日新月异地变化，我们管理者对员工们的认识，也应该是在动态当中相应地变化着。在我们过去物质匮乏的时代，员工需要的只是一份高回报、稳定的工作，大家希望待在国企，因为国企稳定、安逸，可以待一辈子；但是现在，广大员工会首先思考的是成长，想的是职业发展、学习、能不能得到公正的评价，这就造成了‘开着宝马送快递’类似事件的出现。” 王浩感慨地说。
田东点头称是：“王工，你说得太对了！现在我们员工的需求变了，他们要的不再仅仅是一份工作，而是一份经历。从员工的角度来说，对工作的要求不仅仅是薪资，还要求工作与生活平衡；需要公司关注员工个人健康，希望能掌控个人的职业经历、人生体验；公司不仅要关心员工的身体健康、业绩考核，甚至还需要帮员工理财。”
王浩哈哈大笑：“是不是你越来越发现，作为一名生产主管要去管理员工挺难的？记得在上一次人力资源部做的《员工满意度调查》问卷时，有一个简答题是：一个什么样的因素可以促使你愿意离开飞马公司，换到另一个家公司去？据人力资源部的同事说，很多人的答案是额外的带薪假期、带薪旅行的机会、培训机会、工作岗位轮换等等。我们可以看到，现代社会物质已经没有那么匮乏了，大家都在追求生活和其他的体验，而不仅仅是事业的体验。”
“所以，面对新的形势，我们一方面要与时俱进，另一方面还要提升我们自己的格局、领导力才行。”田东总结说。
田东继续侃侃而谈，“再大的烙饼也大不过烙它的锅。” 你可以烙出大饼来，但是你烙出的饼再大，它也得受烙它的那口锅的限制。我们所希望的未来就好像这张大饼一样，是否能烙出满意的“大饼”，完全取决于烙它的那口“锅”，这就是所谓的“格局”。
如果某个乞丐整天在街上乞讨，对路上衣着光鲜的人毫无感觉，却嫉妒比自己乞讨得多的乞丐，这人估计一直就是个乞丐了。管理者要学会用老板眼光看看待问题，在老板看来管理很简单，就两件事：一是扩大业务范围，增加业务收入；另一件事就是降低管理成本、控制运作费用。其实这两件事最终是一件事，收入减去成本、减去费用之后就是利润了。所以归根到底老板是看利润的，利润要从管理中来。管理者想要在职场上上升到另一个台阶，必须先是打破自己原有的格局，并全面提升自己的领导力。
领导力是指在管理管辖的范围内，充分地利用人力、客观条件，以最小的成本办成所需的事，提高整个团体的办事效率的能力。领导力可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。
通用汽车副总裁马克·赫根对管理者的描述：“记住，是人使事情发生。
世界上最好的计划如果没有人去执行，那它就没有任何意义。我努力让最聪明、最有创造性的人们在我周围。我的目标是永远为那些最优秀、最有天才的人们创造他们想要的工作环境。如果你尊敬人们并且永远保持你的诺言，你将会是一个管理者，不管你在公司的位置高低。”
听完田东的介绍，王浩深有感触。他接过话题说，长久以来人们总是相信那些古老的领导典范，它让你知道工作需要计划、组织、指挥、协调以及控制，使你把组织运作得像一群野牛。野牛这种动物对他们唯一的首领绝对忠诚，不论那头位居领导地位的野牛要其他同伴做什么、去哪里，他们都会亦步亦趋。在许多公司里，一个部门管理者的角色就像是那头位居领导地位的野牛首领。
现在形势变化了，其实当今社会要求我们真正在组织中拥有的，是一群既负责任又能相互依赖的员工。正如同雁群一般，可以看到他们以V字形编队飞行，其中的领导权时有更替，不同的雁轮流掌握领航权。每只雁不论同伴们飞往何处，都能负责行动中的某一部分，依情势所需而变换的角色，可能是带头者、跟随者。当任务转换时，雁群们即调整整个任务结构以适应新情况，就像是他们以V字型飞行，但是以波浪型方式着陆。每只雁都会经历担任领袖之职。
在此之后我们应清楚地看出，想成功的最大阻碍就是那如同野牛群领袖般的化身。必须改变形象做一个全然不同的管理者，如此每个人才都能够胜任领袖的角色。管理者必须放弃古老的“野牛领导”典范，而发展出一种新的“雁群领导”典范。
田东对此深表同意，谁都喜欢在组织中运筹帷幄、决胜千里，毕竟是应用才能来建构这个组织。多数管理者希望人们完全都照着他所告诉给下属的方式去执行，并且忠心耿耿、全心奉献。但是企业并非如你所期望的那般运作，因为野牛群只会效忠于一个首领；它们会围在首领四周，等候他表现出该行之事；一旦首领不在，其他牛群就会等到他出现为止。这就是为什么早期的移民能轻而易举的大量猎杀野牛群，只要先杀死那头野牛首领，而其他站在原地等着首领指示的野牛们，终究难逃被屠杀的命运。在许多类似野牛群的组织中，有许多只会静待其变的员工。最糟的是人们只会去做首领所交代的事情，其他一概不动，只会继续等着下一步的指示。
田东继续说：“我认为要放弃‘野牛领导’，学习‘雁群领导’，管理者应该把工作责任归属权转移给那些实际执行者手中；创造出一个适合每个人都能各尽其职的环境，共享责任归属权；制定员工开发计划让他们一步、一步地提高个人能力，对技能比较薄弱的员工要进行重点指导，帮助他进步；我们管理者自己也要自我鞭策加紧学习，并且鼓励下属员工、身边的人一起进步。”
两人越聊越投机，不知不觉又到了吃中饭的时间了。田东正准备继续说下去的时候，却被一阵敲门声打断了。
内部审核沟通、动员会议结束之后，田东和质量工程师王浩两人一起回到田东的办公室，继续讨论工作上的事情。
王浩笑着说：“在我还没有调入组装车间工作之前，就听说你们组装车间生产部开会的时候会场气氛总是混乱不堪的，生产主管、生产工程师、生产领班各说各的，相互指责、相互推诿，谁也不服谁，为此我很是担心。可是从今天开会的状况来看，完全不是那么回事啊。”
田东笑了笑：“我刚来的时候，气氛的确不是很好，一开会就吵架，那个时候大家的火气都很大。但是现在已经改变了很多了。”
“是吗？那你是怎么让他们变得服服帖帖的？” 王浩很想知道田东在这么短时间内就搞定下属员工的秘诀。
田东解释说，一般来说管理者的权威来自五个方面：
第一，管理者可以运用公司组织架构上法定地位赋予的权力，并充分发挥其影响力。比如说，田东是飞马公司任命的生产主管，在组织架构上要求生产工程师、生产领班直接向他汇报工作，并严格执行田东下达的工作指令。田东的工作指令受到公司规章制度的保护，具有权威性；
第二，如果某个下属故意不执行，或者消极执行管理者下达的决定，管理者可以运用《员工手册》的相关规定，做出调职、降级、惩戒、解雇等等负激励手段，杀一儆百，让所有下属员工今后都顺从他的旨意，从而竖立管理者自己的权威性；
第三，对于优秀的员工，管理者可以适当运用加薪、升职、额外奖金等等补偿手段，为全体员工树立榜样，来影响下属的行为，并竖立管理者自己在广大员工心目中的权威性；
第四，管理者借着自己拥有的丰富经验、灵通信息、技术、准确的分析判断力，让下属感到信服，也会竖立他的权威。此时，下属员工接受他提议、工作指引，是因为对管理者本身能力很有信心而接受它；
第五，管理者可以以他在部属心中的个人魅力以支配部属的行为，部属因尊重、崇拜管理者而主动地向管理者认同，并设法按管理者的旨意办事。
田东继续介绍道：“我们作为管理者，除了要了解自己的下属个性之外，还要运用马斯洛需求层次理论的相关知识，结合下属员工的实际情况、有针对性地运用上述的五种权威，才能有效地管理好我们的员工。”
马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重、自我实现五大类，依次由较低层次到较高层次排列。在自我实现需求之后，还有自我超越需求，但通常不作为马斯洛需求层次理论中必要的层次，大多数会将自我超越合并至自我实现需求当中。
通俗理解：假如一个人同时缺乏食物、安全、爱和尊重，通常对食物的需求量是最强烈的，其它需要则显得不那么重要。此时人的意识几乎全被饥饿所占据，所有能量都被用来获取食物。在这种极端情况下，人生的全部意义就是吃，其它
什么都不重要。只有当人从生理需要的控制下解放出来时，才可能出现更高级的、社会化程度更高的需要如安全的需要。
“我们的社会在日新月异地变化，我们管理者对员工们的认识，也应该是在动态当中相应地变化着。在我们过去物质匮乏的时代，员工需要的只是一份高回报、稳定的工作，大家希望待在国企，因为国企稳定、安逸，可以待一辈子；但是现在，广大员工会首先思考的是成长，想的是职业发展、学习、能不能得到公正的评价，这就造成了‘开着宝马送快递’类似事件的出现。” 王浩感慨地说。
田东点头称是：“王工，你说得太对了！现在我们员工的需求变了，他们要的不再仅仅是一份工作，而是一份经历。从员工的角度来说，对工作的要求不仅仅是薪资，还要求工作与生活平衡；需要公司关注员工个人健康，希望能掌控个人的职业经历、人生体验；公司不仅要关心员工的身体健康、业绩考核，甚至还需要帮员工理财。”
王浩哈哈大笑：“是不是你越来越发现，作为一名生产主管要去管理员工挺难的？记得在上一次人力资源部做的《员工满意度调查》问卷时，有一个简答题是：一个什么样的因素可以促使你愿意离开飞马公司，换到另一个家公司去？据人力资源部的同事说，很多人的答案是额外的带薪假期、带薪旅行的机会、培训机会、工作岗位轮换等等。我们可以看到，现代社会物质已经没有那么匮乏了，大家都在追求生活和其他的体验，而不仅仅是事业的体验。”
“所以，面对新的形势，我们一方面要与时俱进，另一方面还要提升我们自己的格局、领导力才行。”田东总结说。
田东继续侃侃而谈，“再大的烙饼也大不过烙它的锅。” 你可以烙出大饼来，但是你烙出的饼再大，它也得受烙它的那口锅的限制。我们所希望的未来就好像这张大饼一样，是否能烙出满意的“大饼”，完全取决于烙它的那口“锅”，这就是所谓的“格局”。
如果某个乞丐整天在街上乞讨，对路上衣着光鲜的人毫无感觉，却嫉妒比自己乞讨得多的乞丐，这人估计一直就是个乞丐了。管理者要学会用老板眼光看看待问题，在老板看来管理很简单，就两件事：一是扩大业务范围，增加业务收入；另一件事就是降低管理成本、控制运作费用。其实这两件事最终是一件事，收入减去成本、减去费用之后就是利润了。所以归根到底老板是看利润的，利润要从管理中来。管理者想要在职场上上升到另一个台阶，必须先是打破自己原有的格局，并全面提升自己的领导力。
领导力是指在管理管辖的范围内，充分地利用人力、客观条件，以最小的成本办成所需的事，提高整个团体的办事效率的能力。领导力可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。
通用汽车副总裁马克·赫根对管理者的描述：“记住，是人使事情发生。
世界上最好的计划如果没有人去执行，那它就没有任何意义。我努力让最聪明、最有创造性的人们在我周围。我的目标是永远为那些最优秀、最有天才的人们创造他们想要的工作环境。如果你尊敬人们并且永远保持你的诺言，你将会是一个管理者，不管你在公司的位置高低。”
听完田东的介绍，王浩深有感触。他接过话题说，长久以来人们总是相信那些古老的领导典范，它让你知道工作需要计划、组织、指挥、协调以及控制，使你把组织运作得像一群野牛。野牛这种动物对他们唯一的首领绝对忠诚，不论那头位居领导地位的野牛要其他同伴做什么、去哪里，他们都会亦步亦趋。在许多公司里，一个部门管理者的角色就像是那头位居领导地位的野牛首领。
现在形势变化了，其实当今社会要求我们真正在组织中拥有的，是一群既负责任又能相互依赖的员工。正如同雁群一般，可以看到他们以V字形编队飞行，其中的领导权时有更替，不同的雁轮流掌握领航权。每只雁不论同伴们飞往何处，都能负责行动中的某一部分，依情势所需而变换的角色，可能是带头者、跟随者。当任务转换时，雁群们即调整整个任务结构以适应新情况，就像是他们以V字型飞行，但是以波浪型方式着陆。每只雁都会经历担任领袖之职。
在此之后我们应清楚地看出，想成功的最大阻碍就是那如同野牛群领袖般的化身。必须改变形象做一个全然不同的管理者，如此每个人才都能够胜任领袖的角色。管理者必须放弃古老的“野牛领导”典范，而发展出一种新的“雁群领导”典范。
田东对此深表同意，谁都喜欢在组织中运筹帷幄、决胜千里，毕竟是应用才能来建构这个组织。多数管理者希望人们完全都照着他所告诉给下属的方式去执行，并且忠心耿耿、全心奉献。但是企业并非如你所期望的那般运作，因为野牛群只会效忠于一个首领；它们会围在首领四周，等候他表现出该行之事；一旦首领不在，其他牛群就会等到他出现为止。这就是为什么早期的移民能轻而易举的大量猎杀野牛群，只要先杀死那头野牛首领，而其他站在原地等着首领指示的野牛们，终究难逃被屠杀的命运。在许多类似野牛群的组织中，有许多只会静待其变的员工。最糟的是人们只会去做首领所交代的事情，其他一概不动，只会继续等着下一步的指示。
田东继续说：“我认为要放弃‘野牛领导’，学习‘雁群领导’，管理者应该把工作责任归属权转移给那些实际执行者手中；创造出一个适合每个人都能各尽其职的环境，共享责任归属权；制定员工开发计划让他们一步、一步地提高个人能力，对技能比较薄弱的员工要进行重点指导，帮助他进步；我们管理者自己也要自我鞭策加紧学习，并且鼓励下属员工、身边的人一起进步。”
两人越聊越投机，不知不觉又到了吃中饭的时间了。田东正准备继续说下去的时候，却被一阵敲门声打断了。