卷三 质量为本 第一百三十三节 质量管理八大原则
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朱迪提的这个问题非常直接，多少也让王安感到有点尴尬。田东有心想帮王安回答，却因加入飞马公司的时间不长，一时还没有搞清楚情况，所以无从下手。王安低头沉思了一会儿，反问朱迪：“你知道质量管理八大原则吗？”
朱迪茫然地摇了摇头。
田东回答道：“质量管理八项原则是在质量管理实践经验的基础上，通过广泛的客户调查制订而成、用高度概括的语言表述的最基本、最通用的一般规律，它是质量文化的重要组成部分。为了能对质量管理原则的定义取得高度的一致，国际标准化组织编制了仅包含质量管理八项原则的文件《质量管理原则》，并在1997年9月27日至29日召开的哥本哈根会议上，36个投票国以32票赞同4票反对通过了该文件。”
“那质量管理八项原则包括了哪些内容？”朱迪又问。
“包括以客户为中心、领导的作用、全员参与、过程方法、管理的系统化、持续改进、基于事实的决策方法、互利的供方关系等八条原则。” 田东回答道。
王安有条不紊地说：“质量管理八项原则是将公司质量管理方面带向成功的法宝。现在我们生产车间的质量业绩不如人意，我想用质量管理八项原则来作一翻反思，跟你们一起讨论一下，希望能找到根本原因并采取积极的措施有效地改善我们的质量业绩。首先是‘以客户为中心’这一条，我们要将客户看作是自己的衣食父母，认识到失去了客户便失去了公司存在的价值，急客户所急、想客户所想，倾听客户的声音，满足并超越客户的要求和希望……说到这些，大家都能倒背如流了。”
“是啊，在当今社会客户就是上帝，没有了客户就没有了订单；没有了订单就意味着没有了工作，我们这些打工的都会失业了。与客户的要求保持高度一致，了解客户现有的、潜在的需求和期望，定期测量客户的满意度并根据测量的结果做出相应的调整，这些工作非常重要。”田东补充道。
王安继续他的陈述：“可是扪心自问，我们在这方面的工作做得并不好。作为飞马公司的质量管理人员，我们每一天都在解决质量问题、预防质量问题中战战兢兢地度过。为了试图弥补漏洞，我们的生产工程师、质量工程师隔几天就编造、优化我们的标准作业指导书和管理制度；可随着文件、制度、流程越来越多，质量管理体系越来越臃肿，我们却无奈地发现：质量问题一直不断发生、甚至重复发生，这究竟是为什么呢？”
“对啊，这究竟是为什么呢？” 朱迪问道。
“于是我们的质量工程师一直在想：会不会是我们的员工们‘质量意识’不强？不是有质量管理专家说了吗？‘质量意识，始于培训，终于培训’！好吧，我们就‘豁然开朗’了，把培训作为提升员工质量意识的主要途径，并很乐观地认为已经找到解决质量意识的方法。当遇到质量问题
时，我们说要培训员工，客户说：‘嗯，很合理’；当第二次遇到同样的问题，我们说要加强培训员工，客户说：‘嗯，有道理’；当第三次遇到同样的问题，我们说继续加强培训员工、强调质量意识，客户说：‘对不起，我对你们公司没兴趣了。’我们的现状就是面对客户的投诉，相关的管理人员没有把心思放在寻找根本原因、采取措施解决问题上，而是把一门心思放在如何敷衍客户、蒙混过关上。从短期来看，好像是没事；从长期来看，这种没有以客户为中心的做法迟早会让客户不满，终于丢掉了客户的订单。” 王安平静地说。
“为什么我们一直在说员工们的质量意识不强？这是真的吗？这个问题我问过李天，他没有给出让我满意的答案。” 朱迪又问道。
“这就是我想说的第二点：领导的作用。我不想针对谁，我只是想谈点事实而已。在我们机加工车间有个说法，生产主管减少产品废品的‘法宝’就是‘孔径要往小了做，外径要往大了做，这样一来就算尺寸超差了还可以返修’；于是我们朴实的员工们高效地执行一规定：孔径始终往小了做、外径始终往大了做，结果产品的返修成本长期居高不下。当问到这些员工为什么总是出现不良品的时候，他会说了：‘我严格按照生产主管说的去做的！你看我没有报废产品吧？那些不良品是可以返工的啊！’”
田东想起了上次在4号组装线压轴承工序，有很多轴承经常压不到指定的位置，作业员不得不一次又一次地返工产品的事情，他笑着说：“王经理说的是事实，当产品还可以返修的时候，员工就不会感到紧张了。但他没有想到，第一次就把事情做对才是最高效的。”
“但是这些意识却是他的上级主管传递给他的。当我们的产品出现严重问题时，各位管理者的质量意识是不稳定的：如果不良品只有1个，管理者会说报废；5个，管理者说应该会报废；10个，管理者说要考虑考虑；20个，管理者说先考虑挽救；200个，管理者说先考虑让步放行；500个，管理者会怎么样考虑呢？在这个过程中，聪明的员工们会观察管理者是怎么去考虑问题的，上行下效，管理者的意识逐步演化成了团队集体的意识。所以说，大家在说员工质量意识不够好的时候，我们要扪心自问：面对不良品发生时，作为管理者，我们自己是怎么想的？我们自己是怎么做的？”
田东又想起了一件事：“我有一位在民营企业做生产主管的朋友，前段时间他招聘了一名技术员，这个人本来在某外资企业做机加工的，经常被评为‘年度优秀员工’和‘质量模范标兵’。我朋友还是安排他做机加工，却发现这名技术员总是错误不断，连一般的老员工都不如；有时候强调了很多次的问题，这个人还是会一犯再犯。前后反差这么大，我朋友很是困惑。经过面对面沟通后他才发现：原来这名技术员不适应现在的环境和管理模式！原来在外企
的时候，工艺文件描述很详细，而在这里却模棱两可；原来所有的错误都有纠正、预防机制，而在这里却只有领导的口头通知；原来出了问题就是大事、没有商量的余地，而在这里却可以大事化小、小事化了的。领导的作用的确不可小觑啊。”
王安点了点头：“看来田主管深有感触啊！第三条就是全员参与，刚才我跟田主管在谈零缺陷的时候认识到，人们都有这种心态：事不关己，高高挂起。只要把自己的利益放进去，就会对缺陷肯定说‘不行！’全面质量管理也在强调全员参与。只要将全体员工发动起来，连最困难的零缺陷都有可能达到的。而我们飞马公司目前的现状就是：员工们对自己的产品质量并不关心，这是我们质量业绩做得不够好的关键原因所在。”
“为什么他们不关心自己产品的质量？这是他们亲手做出来的产品啊！” 朱迪不解地问。
“这个问题我可以回答。刚才王经理说了，与自己利益不相关的事情，人们很难会引起重视。前一段时间我决心改革员工的业绩奖金制度，就是看到员工们的月度奖金并没有完全跟他们的业绩直接联系起来。在我们车间挂了一个很大的标语写着‘不制造不良品、不传递不良品、不接受不良品’，大家都看到了，却没有几个员工严格执行，为什么呢？说白了，就是没有考核到位、没有与他们的利益挂钩。”田东回答说。
“田主管说得对。那我继续说下去，质量管理八大原则的第四条是过程方法。过程方法就是把做每一件事都看作是一个过程，系统地识别、管理本公司所应用的过程，特别是这些过程之间的相互作用。在做每一件事前都应策划（Plan）如何去做好，然后按策划来实施（Do），不断检查（Check）存在哪些不足，不断总结处置（A），使过程处于动态的受控状态。这是一个建立、控制和保持文件化的过程，做好了这些我们的团队成员就会有效沟通，制定目标，照章办事。说到沟通，问题就来了”
“团队成员之间的沟通能有什么问题？” 朱迪又问道。
“像我们飞马公司这种员工众多的大公司，内部沟通恰恰是一个大问题。有专家说：‘沟通是一个大漏斗。’当我们向下属安排工作的时候，经常发现交代的事情下属做不到位。为什么管理者本来想出表达的意思，到最后拿到的结果却截然不同？反思沟通的整个过程：管理者心里想的是100%，嘴巴只讲出了80%；下属听到了60%，听懂的就只有40%，搞不好做出来的就只有20%了。我听说过大家在一起开会，写出同一个会议纪要，大家都会觉得自己该做的事情与别人的理解有出入。如果目前生产现场的沟通效率不进行提升的话，过程方法的有效性很难得到提高。”
说到沟通，田东眼前就浮现了李天那张嚣张的脸，他叹了一口气：“是啊，沟通是个大问题。”
朱迪提的这个问题非常直接，多少也让王安感到有点尴尬。田东有心想帮王安回答，却因加入飞马公司的时间不长，一时还没有搞清楚情况，所以无从下手。王安低头沉思了一会儿，反问朱迪：“你知道质量管理八大原则吗？”
朱迪茫然地摇了摇头。
田东回答道：“质量管理八项原则是在质量管理实践经验的基础上，通过广泛的客户调查制订而成、用高度概括的语言表述的最基本、最通用的一般规律，它是质量文化的重要组成部分。为了能对质量管理原则的定义取得高度的一致，国际标准化组织编制了仅包含质量管理八项原则的文件《质量管理原则》，并在1997年9月27日至29日召开的哥本哈根会议上，36个投票国以32票赞同4票反对通过了该文件。”
“那质量管理八项原则包括了哪些内容？”朱迪又问。
“包括以客户为中心、领导的作用、全员参与、过程方法、管理的系统化、持续改进、基于事实的决策方法、互利的供方关系等八条原则。” 田东回答道。
王安有条不紊地说：“质量管理八项原则是将公司质量管理方面带向成功的法宝。现在我们生产车间的质量业绩不如人意，我想用质量管理八项原则来作一翻反思，跟你们一起讨论一下，希望能找到根本原因并采取积极的措施有效地改善我们的质量业绩。首先是‘以客户为中心’这一条，我们要将客户看作是自己的衣食父母，认识到失去了客户便失去了公司存在的价值，急客户所急、想客户所想，倾听客户的声音，满足并超越客户的要求和希望……说到这些，大家都能倒背如流了。”
“是啊，在当今社会客户就是上帝，没有了客户就没有了订单；没有了订单就意味着没有了工作，我们这些打工的都会失业了。与客户的要求保持高度一致，了解客户现有的、潜在的需求和期望，定期测量客户的满意度并根据测量的结果做出相应的调整，这些工作非常重要。”田东补充道。
王安继续他的陈述：“可是扪心自问，我们在这方面的工作做得并不好。作为飞马公司的质量管理人员，我们每一天都在解决质量问题、预防质量问题中战战兢兢地度过。为了试图弥补漏洞，我们的生产工程师、质量工程师隔几天就编造、优化我们的标准作业指导书和管理制度；可随着文件、制度、流程越来越多，质量管理体系越来越臃肿，我们却无奈地发现：质量问题一直不断发生、甚至重复发生，这究竟是为什么呢？”
“对啊，这究竟是为什么呢？” 朱迪问道。
“于是我们的质量工程师一直在想：会不会是我们的员工们‘质量意识’不强？不是有质量管理专家说了吗？‘质量意识，始于培训，终于培训’！好吧，我们就‘豁然开朗’了，把培训作为提升员工质量意识的主要途径，并很乐观地认为已经找到解决质量意识的方法。当遇到质量问题
时，我们说要培训员工，客户说：‘嗯，很合理’；当第二次遇到同样的问题，我们说要加强培训员工，客户说：‘嗯，有道理’；当第三次遇到同样的问题，我们说继续加强培训员工、强调质量意识，客户说：‘对不起，我对你们公司没兴趣了。’我们的现状就是面对客户的投诉，相关的管理人员没有把心思放在寻找根本原因、采取措施解决问题上，而是把一门心思放在如何敷衍客户、蒙混过关上。从短期来看，好像是没事；从长期来看，这种没有以客户为中心的做法迟早会让客户不满，终于丢掉了客户的订单。” 王安平静地说。
“为什么我们一直在说员工们的质量意识不强？这是真的吗？这个问题我问过李天，他没有给出让我满意的答案。” 朱迪又问道。
“这就是我想说的第二点：领导的作用。我不想针对谁，我只是想谈点事实而已。在我们机加工车间有个说法，生产主管减少产品废品的‘法宝’就是‘孔径要往小了做，外径要往大了做，这样一来就算尺寸超差了还可以返修’；于是我们朴实的员工们高效地执行一规定：孔径始终往小了做、外径始终往大了做，结果产品的返修成本长期居高不下。当问到这些员工为什么总是出现不良品的时候，他会说了：‘我严格按照生产主管说的去做的！你看我没有报废产品吧？那些不良品是可以返工的啊！’”
田东想起了上次在4号组装线压轴承工序，有很多轴承经常压不到指定的位置，作业员不得不一次又一次地返工产品的事情，他笑着说：“王经理说的是事实，当产品还可以返修的时候，员工就不会感到紧张了。但他没有想到，第一次就把事情做对才是最高效的。”
“但是这些意识却是他的上级主管传递给他的。当我们的产品出现严重问题时，各位管理者的质量意识是不稳定的：如果不良品只有1个，管理者会说报废；5个，管理者说应该会报废；10个，管理者说要考虑考虑；20个，管理者说先考虑挽救；200个，管理者说先考虑让步放行；500个，管理者会怎么样考虑呢？在这个过程中，聪明的员工们会观察管理者是怎么去考虑问题的，上行下效，管理者的意识逐步演化成了团队集体的意识。所以说，大家在说员工质量意识不够好的时候，我们要扪心自问：面对不良品发生时，作为管理者，我们自己是怎么想的？我们自己是怎么做的？”
田东又想起了一件事：“我有一位在民营企业做生产主管的朋友，前段时间他招聘了一名技术员，这个人本来在某外资企业做机加工的，经常被评为‘年度优秀员工’和‘质量模范标兵’。我朋友还是安排他做机加工，却发现这名技术员总是错误不断，连一般的老员工都不如；有时候强调了很多次的问题，这个人还是会一犯再犯。前后反差这么大，我朋友很是困惑。经过面对面沟通后他才发现：原来这名技术员不适应现在的环境和管理模式！原来在外企
的时候，工艺文件描述很详细，而在这里却模棱两可；原来所有的错误都有纠正、预防机制，而在这里却只有领导的口头通知；原来出了问题就是大事、没有商量的余地，而在这里却可以大事化小、小事化了的。领导的作用的确不可小觑啊。”
王安点了点头：“看来田主管深有感触啊！第三条就是全员参与，刚才我跟田主管在谈零缺陷的时候认识到，人们都有这种心态：事不关己，高高挂起。只要把自己的利益放进去，就会对缺陷肯定说‘不行！’全面质量管理也在强调全员参与。只要将全体员工发动起来，连最困难的零缺陷都有可能达到的。而我们飞马公司目前的现状就是：员工们对自己的产品质量并不关心，这是我们质量业绩做得不够好的关键原因所在。”
“为什么他们不关心自己产品的质量？这是他们亲手做出来的产品啊！” 朱迪不解地问。
“这个问题我可以回答。刚才王经理说了，与自己利益不相关的事情，人们很难会引起重视。前一段时间我决心改革员工的业绩奖金制度，就是看到员工们的月度奖金并没有完全跟他们的业绩直接联系起来。在我们车间挂了一个很大的标语写着‘不制造不良品、不传递不良品、不接受不良品’，大家都看到了，却没有几个员工严格执行，为什么呢？说白了，就是没有考核到位、没有与他们的利益挂钩。”田东回答说。
“田主管说得对。那我继续说下去，质量管理八大原则的第四条是过程方法。过程方法就是把做每一件事都看作是一个过程，系统地识别、管理本公司所应用的过程，特别是这些过程之间的相互作用。在做每一件事前都应策划（Plan）如何去做好，然后按策划来实施（Do），不断检查（Check）存在哪些不足，不断总结处置（A），使过程处于动态的受控状态。这是一个建立、控制和保持文件化的过程，做好了这些我们的团队成员就会有效沟通，制定目标，照章办事。说到沟通，问题就来了”
“团队成员之间的沟通能有什么问题？” 朱迪又问道。
“像我们飞马公司这种员工众多的大公司，内部沟通恰恰是一个大问题。有专家说：‘沟通是一个大漏斗。’当我们向下属安排工作的时候，经常发现交代的事情下属做不到位。为什么管理者本来想出表达的意思，到最后拿到的结果却截然不同？反思沟通的整个过程：管理者心里想的是100%，嘴巴只讲出了80%；下属听到了60%，听懂的就只有40%，搞不好做出来的就只有20%了。我听说过大家在一起开会，写出同一个会议纪要，大家都会觉得自己该做的事情与别人的理解有出入。如果目前生产现场的沟通效率不进行提升的话，过程方法的有效性很难得到提高。”
说到沟通，田东眼前就浮现了李天那张嚣张的脸，他叹了一口气：“是啊，沟通是个大问题。”