第一百三十一章什么是有效的帮助
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什么叫有效的帮助？
竹子首先对何永雷说了个故事，故事同样发生在一个销售团队里，这个销售团队是卖化工涂料的，公司是全球行业内第一大公司。团队leader是名十年以上的资深经理，手下有名做销售两年不到，刚跳槽到公司的新入职员工，这名员工很善于学习，因此深得经理的赏识，经理带着他做了一个月，言传身教了很多内容。
一个月后，经理给新员工一个项目，让他自己做做看。新员工接了项目开始时还挺有信心，因为这个项目是团队中原来的一个离职的人跟过段时间的，新员工觉得既然是接着别人做，那应该挺容易的。他便开始了同客户的接触，在接触后发现，其实正是因为过去是别的销售在接手，所以更困难。
因为这时正是到了样品测试的时间，客户急着让新员工带涂料样品去做试样，做了测试后，结果却不理想，关于产品的问题一大堆，而问题也接着出现。
新员工想找客户公司内部的关系，一来打听采购决策者对于样品测试的看法，二来询问关于样品的深层次的要求便于改进，三来要抹去关于样品测试的不良记录。
然而，因为他接手了前任的工作，所以他在客户内没一点关系，无论打听什么都没结果，他甚至没有弄明白在客户那边谁是真正的采购决策人，也不明白工厂主管在整个采购中的份量怎么样，他非常迷茫和彷徨，于是只好向自己的经理求助。
经理问他：“这个项目里，你有什么需要我帮助的？”
他摇了摇头：“我也不知道，我现在两眼一抹黑，根本不知道无从着手。”
经理立刻说：“那我今天没什么可帮你的，你以后再来。”
新销售只好郁闷地离开经理办公室，心里不平不忿，他无奈回到客户那儿，从头开始做关系，过了大约两周，他同采购经理熟络起来，与公司副总也有了点儿关系，他心想这下能给经理交待并求助了，于是向经理说：
“项目没有深入，但我联络到了对方的采购经理和副总，您能陪我去和他们谈判吗？”
经理问：“谈什么呢？”
新销售说不上来，经理于是又告诉他：“我今天还是没什么可帮你的。”
新销售似乎明白了什么，他回到客户那儿，再花了一周，了解到了各方面对产品样品的看法，而后回到公司对经理说：
“采购经理觉得我们的产品在技术上有问题，没法符合他们的技术要求，但其实我们的产品符合国家标准，只是客户公司的标准比国家标准还高，我认为高出一块的技术标准对产品表现没影响，但我没法说服采购经理，您能帮我个忙同他沟通吗？”
“可以。”经理说。
竹子在例子下划了分隔线，尔后给何永雷说：“这下，你知道什么叫有效的帮助了吗？”
经理要照顾的项目是一个销售的两三倍，假如是个普通项目，他的项目熟悉程度甚至不如销售本身，就比如刚才的例子里，新销售第一次找经理帮助，对他说我两眼一抹黑根本无从着手，你让经理该怎么回答呢？事实上，经理比销售更两眼一抹黑，更不了解项目。假如你只对经理说，你的项目很混乱很迷茫很没头绪，经理当然没可帮你的。
但经理的长处也很明显，因为他经理的项目比你多，很多种情况都知道，所以他的经验更丰富，并且他通常在处理客户关系上更拿手，也更擅长处理tough的case。只要你把问题讲述给经理，他通常可以给你结论，就像刚才的例子里一样。记住，这才是有效的帮助。
就比如你会把一个技术问题交给做技术的，把一个市场调查工作委托给市场部的，把个采购问题提交给采购部门的，你给经理的问题也不该是泛泛的，而是应该有指向性的、明确的、有效率的。
竹子把信发出给何永雷和李晓，并抄送给乔飞翔，作为对何永雷施加的下马威。
什么叫有效的帮助？
竹子首先对何永雷说了个故事，故事同样发生在一个销售团队里，这个销售团队是卖化工涂料的，公司是全球行业内第一大公司。团队leader是名十年以上的资深经理，手下有名做销售两年不到，刚跳槽到公司的新入职员工，这名员工很善于学习，因此深得经理的赏识，经理带着他做了一个月，言传身教了很多内容。
一个月后，经理给新员工一个项目，让他自己做做看。新员工接了项目开始时还挺有信心，因为这个项目是团队中原来的一个离职的人跟过段时间的，新员工觉得既然是接着别人做，那应该挺容易的。他便开始了同客户的接触，在接触后发现，其实正是因为过去是别的销售在接手，所以更困难。
因为这时正是到了样品测试的时间，客户急着让新员工带涂料样品去做试样，做了测试后，结果却不理想，关于产品的问题一大堆，而问题也接着出现。
新员工想找客户公司内部的关系，一来打听采购决策者对于样品测试的看法，二来询问关于样品的深层次的要求便于改进，三来要抹去关于样品测试的不良记录。
然而，因为他接手了前任的工作，所以他在客户内没一点关系，无论打听什么都没结果，他甚至没有弄明白在客户那边谁是真正的采购决策人，也不明白工厂主管在整个采购中的份量怎么样，他非常迷茫和彷徨，于是只好向自己的经理求助。
经理问他：“这个项目里，你有什么需要我帮助的？”
他摇了摇头：“我也不知道，我现在两眼一抹黑，根本不知道无从着手。”
经理立刻说：“那我今天没什么可帮你的，你以后再来。”
新销售只好郁闷地离开经理办公室，心里不平不忿，他无奈回到客户那儿，从头开始做关系，过了大约两周，他同采购经理熟络起来，与公司副总也有了点儿关系，他心想这下能给经理交待并求助了，于是向经理说：
“项目没有深入，但我联络到了对方的采购经理和副总，您能陪我去和他们谈判吗？”
经理问：“谈什么呢？”
新销售说不上来，经理于是又告诉他：“我今天还是没什么可帮你的。”
新销售似乎明白了什么，他回到客户那儿，再花了一周，了解到了各方面对产品样品的看法，而后回到公司对经理说：
“采购经理觉得我们的产品在技术上有问题，没法符合他们的技术要求，但其实我们的产品符合国家标准，只是客户公司的标准比国家标准还高，我认为高出一块的技术标准对产品表现没影响，但我没法说服采购经理，您能帮我个忙同他沟通吗？”
“可以。”经理说。
竹子在例子下划了分隔线，尔后给何永雷说：“这下，你知道什么叫有效的帮助了吗？”
经理要照顾的项目是一个销售的两三倍，假如是个普通项目，他的项目熟悉程度甚至不如销售本身，就比如刚才的例子里，新销售第一次找经理帮助，对他说我两眼一抹黑根本无从着手，你让经理该怎么回答呢？事实上，经理比销售更两眼一抹黑，更不了解项目。假如你只对经理说，你的项目很混乱很迷茫很没头绪，经理当然没可帮你的。
但经理的长处也很明显，因为他经理的项目比你多，很多种情况都知道，所以他的经验更丰富，并且他通常在处理客户关系上更拿手，也更擅长处理tough的case。只要你把问题讲述给经理，他通常可以给你结论，就像刚才的例子里一样。记住，这才是有效的帮助。
就比如你会把一个技术问题交给做技术的，把一个市场调查工作委托给市场部的，把个采购问题提交给采购部门的，你给经理的问题也不该是泛泛的，而是应该有指向性的、明确的、有效率的。
竹子把信发出给何永雷和李晓，并抄送给乔飞翔，作为对何永雷施加的下马威。